Je ziet ze regelmatig voorbij komen, de gerankte lijstjes waarin wordt aangegeven waarom mensen willen vertrekken bij hun huidige werkgever. Dan gaat het over de medewerker die op zoek gaat naar meer geld, betere sfeer, meer opleidingsmogelijkheden, enz.
Dit lijstje heeft een andere invalshoek en dat betreft niet DE medewerker in het algemeen, maar het individu. Individueel met mensen omgaan, kenmerkt deze invalshoek. Motivatie nieuwe stijl.
Dit maakt het mogelijk dat er naar de individuele behoeften van mensen wordt gekeken. De behoeften worden zichtbaar in de waarden en zes tegengestelde motivatiekenmerken, die in elke werksituatie een rol spelen. Elke dag weer. Individueel motiveren wordt mogelijk door de ontdekking dat je mensen in drie groepen kunt verdelen. Een deel van de mensen heeft meer de ene behoefte, een ander deel heeft meer een andere behoefte die daar haaks op staat, en weer een ander deel van de mensen heeft beide behoeften in gelijke mate.
1. De waarden
Ieder mens vindt een bepaalde waarde belangrijk. Welke waarde dat is kan van mens tot mens verschillen, wat in de praktijk ook meestal het geval is.
Stel, de belangrijkste waarde van iemand is eerlijkheid en deze komt in een werksituatie waar hij regelmatig hoort dat een bestelling onderweg is. Dit, terwijl hij weet dat dit niet waar is. Waar een ander daar schouderophalend op reageert, kan deze medewerker er niet van slapen. Elke dag weer.
De waarden van iemand die haaks staan op de werksituatie, is de eerste reden om naar een andere baan uit te gaan kijken.
2. Erkenning
Op de vraag waar doe je het voor, reageert een deel van de mensen voor de erkenning voor hun inspanning voor hen als persoon. Zij hebben die prestatie immers geleverd. Een ander deel reageert anders. Die willen erkenning van de prestatie die zij hebben geleverd.
Stel, een medewerker wil erkenning voor hem of haar als persoon en heeft een leidinggevende die alleen de prestaties waardeert. De erkenning waar behoefte aan is wordt niet gegeven.
De medewerker die juist erkenning wil van de prestaties kan een leidinggevende hebben die de erkenning juist op de persoon richt. Schouderklopje na schouderklopje. 'Wat koop ik daarvoor?' reageert de medewerker die gemotiveerd wordt door prestaties.
Niet de erkenning krijgen waar je behoefte aan hebt, is de tweede reden om naar een andere baan uit te kijken.
3. Collega’s
Je bent een mensenmens en je werkt in een productgerichte werksituatie. Je hebt behoefte aan contact met je collega’s. 'Hoe gaat het met jou?' vraag je regelmatig. Een echt gesprek zit er niet in. De meer productgerichte mensen willen het al snel ergens anders over hebben. Echt contact, waar je als mensenmens behoefte aan hebt, krijg je niet. Je zit in de verkeerde film, elke dag weer.
Je bent meer productgericht. Ergens mee of aan werken spreekt jou aan. Om je heen hoor je allemaal mensen. 'Hoe is het met jou?' Je zoekt bij anderen een gezamenlijke interesse. Je wilt delen. Samen ergens over praten en niet alleen over jezelf en over anderen.
Als mensenmens of meer productgerichte in de verkeerde werkomgeving zitten, is de derde reden om naar een andere baan uit te kijken.
4. Kunnen doen waar je goed in bent
Je bent risiconemend en hebt behoefte aan afwisseling, nieuwe situaties, van nature stap je erop af. Maar de uitvoering van de functie speelt zich op een afdeling af. Je droomt weg, omdat je weg wilt. Weg uit de sleur die deze baan je geeft. Weg van die afdeling, al is het maar af en toe. Een uitdaging, maar dat zit er niet in.
Je bent meer risicomijdend en hebt behoefte aan rust en zekerheid. Dan kan je het beste functioneren. Maar de veranderingen stapelen zich op. Steeds meer wordt er van je gevraagd. Steeds minder weet je waar je aan toe bent.
Risiconemend zijn of risicomijdend en hier te weinig mee kunnen doen, is de vierde reden om naar een andere baan uit te kijken.
5. Een extra kwaliteit willen bieden
Een deel van de mensen is meer op de grote lijn gericht een ander deel meer op dat wat niet klopt. Nog een deel is op beide gericht. Het overzicht kunnen houden is een behoefte. Mensen die deze behoefte hebben kunnen een functie hebben waarbij controleren en het voorkomen van fouten een belangrijke rol speelt. Door hun invalshoek, de grote lijn, kunnen zij daar nog wel eens overheen kijken. Niet gemotiveerd, is dan al snel het oordeel. Ik kijk er overheen, is het verweer.
Alles laten kloppen is een behoefte. Mensen met deze behoefte merken fouten op waar anderen overheen kijken. “ Jij hebt ook altijd wat”, horen zij als reactie. Maar als het niet klopt, dan klopt het toch niet?
De extra kwaliteit die niet herkent en gewaardeerd wordt, is de vijfde reden om naar een andere baan uit te kijken.
6. Samenwerken
Teamspeler is in. Teamspeler is de norm. Toch kun je ook hier de mensen in drie groepen verdelen. Een deel van de mensen is meer teamteamspeler, een ander deel is meer solist en een derde deel is beide in gelijke mate. Wanneer je met dat gegeven naar de vacature-eisen kijkt valt op dat er nooit of zelden een solist wordt gevraagd. Toch zijn er waarschijnlijk net zoveel mensen die meer solist zijn, dan dat er teamspelers zijn. Die komen dus niet ‘uit de kast’.
Iets wat logisch is, want waar vind je dan nog een baan? Zo werken dus veel mensen die meer solist zijn en proberen samen te werken. Maar altijd is er het gevaar van de ontmaskering. Wij, ons en samen, is de norm. Niet meedoen wordt al snel uitgelegd als niet willen. Een voorstel van de meer solist om ieder een deel van het werk te doen wordt door de teamspeler niet altijd vertaald in samen.
De meer teamspeler verwacht van anderen dat zij ook in wij, ons en samen reageren. Die kan de pech hebben dat er veel solisten zijn. De behoefte om het samen te doen is er. Elke dag weer.
Het niet herkennen en daardoor accepteren van verschillende invalshoeken, is de zesde reden om naar een andere baan uit te kijken.
7. Communicatie
Een deel van de mensen geeft zichzelf veel opdrachten. De moeters. “Als het moet, dan moet het”, is hun logica. Een ander deel van de mensen geeft zichzelf weinig opdrachten. Ergens zin in hebben en een eigen keuze is waar zij behoefte aan hebben. Dat zijn de willers.
'Je moet vanavond overwerken, want er is een extra order bijgekomen', zegt de leidinggevende, een moeter, tegen een medewerkster. 'Kun je dat niet gewoon vragen?' reageert zij, een willer. Scenes die dagelijks plaatsvinden door de twee verschillende invalshoeken. De leidinggevende als moeter heeft de behoefte aan duidelijkheid. Dat wil hij ook aan zijn medewerkers geven. Een deel van de medewerkers hoort het woord moet. De reactie? 'Ik moet niets'. Die hebben behoefte aan een eigen keuze, die hen door het woord moet wordt ontnomen.
Leidinggevenden die geen rekening houden met de behoeften van anderen en uitgaan van de eigen behoeften, is de zevende reden om naar een andere baan uit te kijken.