Frustratie rondom Erkennen & Waarderen; UU'ers onzeker over loopbaan

In het kort:

Universiteiten kijken bij nieuwe benoemingen niet langer naar aantallen publicaties en citaties van een kandidaat. Kwaliteiten als goed leiderschap en maatschappelijke betrokkenheid zijn belangrijker geworden.

Wat dat concreet betekent voor wetenschappers die een carrière willen opbouwen, blijkt vaak niet helder. In een enquête zegt de helft van 147 UU-docenten dat de criteria onduidelijk zijn. Dit leidt tot hogere werkdruk en stress.

Uit een ander onderzoek blijkt daarentegen dat voorzitters van benoemingscommissies en voorgedragen kandidaten juist tevreden zijn over het verloop van de procedure.

Het lijken vooral beginnende – met name internationale – wetenschappers te zijn die onzekerheid en frustratie ervaren.

De UU wil ervoor zorgen dat medewerkers betere informatie krijgen en verschillende processen binnen de universiteit beter op elkaar afstemmen.

Universiteiten willen dat bij voordrachten voor nieuwe benoemingen niet langer het aantal publicaties van een kandidaat doorslaggevend is, of het talent om geld in het laatje te brengen. Commissies moeten vooral naar de inhoud kijken en oog hebben voor specifieke talenten. Wie nu een nieuwe loopbaanstap wil zetten, levert daarom vaak een portfolio aan en een verhalend cv in plaats van een opsomming van prestaties en ervaringen.

De Universiteit Utrecht loopt al enige tijd voorop bij de introductie van het nieuwe bevorderingsbeleid binnen ‘Erkennen & Waarderen’. De UU wil daarmee uitdragen dat wetenschappelijke vooruitgang afhankelijk is van samenwerking binnen teams waarin elk lid een eigen inbreng heeft. Bovendien zou deze aanpak moeten leiden tot minder werk- en prestatiedruk bij medewerkers.

Als hulpmiddel voor medewerkers die willen weten hoe ze zichzelf kunnen ontwikkelen en voor iedereen die keuzes moet maken over het aannemen of bevorderen van medewerkers, werd vijf jaar geleden het Triple-model ontwikkeld.  Dat model kijkt naar zes factoren: Team Spirit, Research, Impact, Professional Performance, Leaderschip en Education, waarbij steeds accenten gezet kunnen worden. 

Inmiddels is er een kleine drie jaar ervaring opgedaan met de nieuwe werkwijze; sommige faculteiten werken al wat langer met het Triple-model dan andere. De Utrecht Young Academy vond het daarom tijd om te onderzoeken hoe dit nieuwe model bevalt. Conclusie: er heerst er bij veel medewerkers grote ontevredenheid over hoe die overgang verloopt. 

'Erkennen & Waarderen staat nog in de kinderschoenen'

Bijna 150 universitair docenten en universitair hoofddocenten werden dit najaar gevraagd naar hun mening over de universitaire bevorderingstrajecten. Meer dan de helft van de respondenten hekelt de onduidelijke criteria en de weinig transparante eisen waar zij in de dagelijkse praktijk mee te maken krijgen. Ongeveer eenzelfde deel van de respondenten zou overwegen de UU te verlaten.

Verena Seibel, een van de vier opstellers van het UYA-rapport ziet een gapend gat tussen een kleine groep enthousiastelingen die Erkennen & Waarderen omarmen en veel andere medewerkers. De universitair docent Sociale Wetenschappen zegt: “In de praktijk is het allemaal lang niet zo rooskleurig als sommigen binnen de universiteit het graag doen laten lijken. Het is duidelijk dat Triple nog in de kinderschoenen staat.”

Seibel constateert dat veel respondenten gefrustreerd zijn omdat ze niet weten wat ze moeten doen om verder te komen in hun carrière. Veel jonge onderzoekers zijn volgens haar ook nog niet zo goed op de hoogte van wat Triple beoogt. Ook blijven leidinggevenden vaak impliciet of expliciet de nadruk leggen op onderzoeksprestaties, terwijl er volgens de nieuwe criteria dus ook andere loopbaanpaden mogelijk zouden moeten zijn. 

Daarnaast denken veel onderzoekers dat ze op alle zes Triple-terreinen briljant moeten zijn. Meer dan 70 procent van de UYA-respondenten zegt dat gevoel te hebben. De helft meent dat hierdoor de onderlinge competitie tussen collega’s is toegenomen. Seibel: “Dat heeft natuurlijk gevolgen voor de ervaren werkstress en het mentale welzijn van mensen.”

'Eigenlijk werkt het in grote lijnen zoals we zouden willen dat het werkt'

Opmerkelijk is dat er dit najaar nóg een rapport verscheen over het nieuwe loopbaanbeleid. Dat werd opgesteld door directeur Bedrijfsvoering van de faculteit Sociale Wetenschappen Stans de Haas en Wiskundehoogleraar Gunther Cornelissen. 

De twee trekkers van het Utrechtse Erkennen & Waarderen-programma interviewden acht voorzitters van benoemingscommissies en acht kandidaten die de procedure hadden doorlopen. Zij komen juist tot de conclusie dat zowel de commissievoorzitters als de kandidaten over het algemeen tevreden zijn over het verloop van de procedures.

Cornelissen: “Niemand wil terug naar de commissies “van oude wijze mannen”, of naar het turven van publicaties. Het opbouwen van een eigen portfolio is voor kandidaten meer werk, maar ze zeggen ook dat het hen helpt om een eigen visie te ontwikkelen. En commissies lijken die portfolio’s op waarde te kunnen schatten. Eigenlijk werkt het in grote lijnen zoals we wilden dat het zou werken.”

'De frustratie zit vooral aan het begin van een bevorderingstraject'

Cornelissen vraagt zich af of een deel van de onvrede uit het UYA-rapport niet meer te maken heeft met de hiërarchische structuur die Nederlandse universiteiten kenmerkt dan met Erkennen & Waarderen en of sommige uitkomsten zonder de introductie van Triple niet vergelijkbaar zouden zijn geweest. Hij wijst als voorbeeld naar de bevinding in het UYA-rapport dat ongeveer de helft van de UU'ers overweegt de universiteit te verlaten. Tegelijkertijd wil hij niets afdoen aan de bevindingen van Seibel en haar collega’s.

Waar Cornelissen samen met De Haas universitair docenten en commissieleden interviewden die daadwerkelijk betrokken waren bij benoemingsprocedures tot universitair hoofddocent, keek de UYA voornamelijk naar een andere groep. Veel respondenten in het UYA-rapport zijn nog niet zover dat ze in aanmerking komen voor een UHD-positie. 

Cornelissen: “Klaarblijkelijk zit die onduidelijkheid en frustratie vooral bij mensen die nog aan het begin van een bevorderingstraject staan of zich daarop willen oriënteren. En dat herken ik wel uit mijn eigen omgeving waarin jonge onderzoekers zich ook afvragen: ‘wat moet ik doen?’”

Hij ziet dat er bij onderzoekers in die loopbaanfase een behoefte is aan voorbeelden, oftewel aan meer zicht op de profielen van wetenschappers die worden bevorderd. Tegelijkertijd ziet hij ook veel misvattingen. Dat commissies eigenlijk toch op zoek zijn naar het schaap met de vijf poten en willen dat kandidaten op alle Triple-terreinen uitblinken, is er daar één van. “Dat is zeker niet wat wij in ons onderzoek waarnamen.”

Of dat commissies er een schaduwboekhouding op na houden en stiekem toch vooral naar onderzoeksresultaten kijken. Dat gevaar zit volgens hem meer bij leidinggevenden waar medewerkers op dagelijkse basis mee te maken hebben.

'Dan ben je dus nieuwe afvinklijstjes aan het opstellen'

Mede op basis van wat hij hoorde tijdens de verschillende interviews denkt Cornelissen dat de onvrede bij de respondenten in het UYA-onderzoek vooral veroorzaakt wordt doordat verschillende processen binnen de universiteit niet op elkaar zijn afgestemd. Niet ongewoon tijdens een transitieperiode, denkt hij. Maar er moet wel iets aan gedaan worden.

Medewerkers hebben te maken met B&O-gesprekken over hun eigen functioneren en ontwikkeling maar ook met strategische personeelsplanningen voor het onderdeel waar zij werken, geeft hij als voorbeeld. “Wat er voor een team of departement wordt afgesproken kan de individuele verwachtingen doorkruisen.” 

Ook de status en invulling van de seniorkwalificaties Onderwijs en Onderzoek (SKO), vraagt volgens Cornelissen om aandacht. Die lijken op elke plek binnen de universiteit te verschillen. Volgens Cornelissen is de SKO bedoeld als een ontwikkeltraject waar docenten zelf voor zouden moeten kiezen, maar wordt het behalen ervan toch vaak als voorwaarde gesteld voor een bevordering. “Dan ben je dus bezig met weer nieuwe afvinklijstjes opstellen en een nieuwe afrekencultuur creëren.”

Ook Seibel ziet dat er in het huidige loopbaanbeleid conflicterende signalen worden afgegeven. Waar Erkennen & Waarderen aan de ene kant lijkt te zeggen dat er ruimte moet zijn voor elk talent, zijn er tegelijkertijd financiële beperkingen en moeten er strategische keuzes worden gemaakt. “De onduidelijkheid daarover leidt tot onzekerheid.”

'Voor internationals zijn we nog niet erg inclusief'

In de aanbevelingen van het UYA wordt eveneens aangedrongen op voorbeelden van loopbaanpaden die medewerkers kunnen bewandelen en op explicietere criteria. Ook de belangrijke rol van de leidinggevende bij het vormgeven van Triple-trajecten wordt benadrukt.

Seibel pleit bovendien voor meer gesprekken tussen collega’s binnen departementen over wat Triple in hun specifieke context betekent. “Waar gaat de komende jaren de nadruk op liggen binnen het team? Wat betekent dat voor de verschillende medewerkers? Op welk van de zes vlakken kunnen zij zich gaan ontwikkelen? Welke steun en begeleiding gaan ze daarbij krijgen? Er moet veel meer informele communicatie hierover komen.”

Volgens Cornelissen is het vooral van belang dat docenten bij het nadenken over carrièrestappen ondersteuning zoeken en krijgen. Van HR-medewerkers maar zeker ook van leidinggevenden. Hij zag in zijn onderzoek bewijzen dat dat werkt. “Een gevaar is dat er bij leidinggevenden een zeker vermoeidheid rondom het thema zou kunnen optreden. Dat zou erg jammer zijn.” 

Zowel Seibel als Cornelissen constateren dat het Triple-model op dit moment minder ‘inclusief’ is voor internationale medewerkers. Het is lastiger om waardering te krijgen voor ervaringen of prestaties in het buitenland, zo klaagt bijvoorbeeld de helft van de UYA-respondenten. 

Seibel: “Daarbij is het gewoon moeilijker om impact in Nederland te realiseren als je de taal niet vloeiend spreekt. Dat is bijvoorbeeld een probleem als je stakeholders bij je onderzoek wilt betrekken.”

Daarnaast zijn er volgens haar veel impliciete aannames over wat belangrijk is als het om ‘Impact’ gaat of om ‘Leiderschap’ waarmee internationale medewerkers niet bekend zijn. 

“Als je in Utrecht gestudeerd hebt en je bent hier gepromoveerd, dan weet je z’n beetje welk traject je moet afleggen om universitair hoofddocent te kunnen worden. Dat je bijvoorbeeld commissie- en bestuurswerk moet doen als je wilt aantonen leidinggevende ervaring te hebben. Maar als je van buiten Utrecht of van buiten Nederland komt, dan kan dat helemaal niet zo evident zijn.”

Cornelissen herkent die “bias” uit zijn onderzoek. Net als Seibel pleit hij voor meer investeringen in de ‘onboarding’ van nieuwe internationale medewerkers. “Om een voorbeeld te noemen: om de een of andere reden lijken Nederlanders beter te weten hoe ze een portfolio opstellen of een narratief schrijven dan onderzoekers die uit een andere wetenschapscultuur komen.”

Seibel vraagt daarbij ook om aandacht voor internationals die het gevoel hebben dat hun onderzoeksprestaties in Nederland steeds minder gewaardeerd worden en aan het twijfelen zijn geslagen. “Ze zien de meerwaarde die Erkennen & Waarderen kan hebben, maar ze weten ook dat publicaties van belang zijn als ze kans willen blijven maken op een loopbaan elders.”

Voor dat perspectief lijkt weinig oog te zijn bij de fervente voorstanders van Erkennen & Waarderen, ziet ze. “Ik ben helemaal voor Erkennen & Waarderen, maar we moeten wel oog hebben voor de valkuilen en daarover met elkaar in gesprek gaan.”

Volgens de afdeling Human Resources van de UU weerspiegelen de rapporten het beeld dat ook naar voren komt uit eerdere peilingen. Over het algemeen is er waardering en steun voor wat Erkennen & Waarderen beoogt, tegelijkertijd heeft het nog niet op alle niveaus tot de gewenste veranderingen geleid. 

Dat veel medewerkers niet goed lijken te weten wat er van hen wordt verwacht, heeft deels te maken met de aard van de verandering, denkt Stefanie Vrancken, beleidsadviseur Erkennen & Waarderen bij de directie HR. Er verandert immers meer dan alleen het loopbaanbeleid. “Met Erkennen & Waarderen wordt niet ‘systeem A’ door ‘systeem B’ vervangen", mailt ze. "Het gaat om een nieuwe manier van denken en samenwerken. We zitten nu midden in die transitie en dit brengt ook een bepaalde mate van onzekerheid mee.”

Volgens Vrancken spant haar afdeling zich in om meer duidelijkheid en transparantie te bieden, onder meer door belangrijke informatie op intranet te publiceren. Daarnaast hebben de achterliggende principes een prominente plek gekregen in de Beoordeligs & Ontwikkelingsgesprekken (B&O) en worden leidinggevenden aangemoedigd deze te bespreken in hun teams.

De beide rapporten zijn daarnaast input voor de evaluatie en eventuele verduidelijking van het universitaire Kader voor Ontwikkeling en Loopbanen (bij de meeste medewerkers beter bekend als Flow) die voor dit jaar op de agenda staat. 

Ten slotte onderschrijft de HR-afdeling de roep om beter leiderschap binnen de universiteit. Daar wordt al enkele jaren veel werk van gemaakt. Dit jaar start bovendien een programma dat verplicht wordt voor alle nieuwe leidinggevenden waarin de basisprincipes van Erkennen & Waarderen centraal staan. 

“We zullen de komende tijd samen met de collega’s van Open Science en de faculteiten verder verkennen wat we als universiteit nog meer kunnen doen om ervoor te zorgen dat Erkennen & Waarderen op alle niveaus tot concrete verandering leidt.”