Alleen toppers profiteren van carrièrebeleid universiteiten

In de concurrentiestrijd om de beste wetenschappers gaan universiteiten voorbij aan de wensen van docenten en onderzoekers zelf. Dat zegt organisatiepsycholoog Marian Thunnissen in een proefschrift waar ze vrijdag op promoveert. Het talentbeleid van universiteiten dreigt alleen de instellingen ten goede te komen.

Universiteiten voeren een prestatiegericht personeelsbeleid om zich te verzekeren van toekomstige onderzoekstoppers, stelt promovenda Marian Thunnissen vast in haar proefschrift ‘Talent Management in Academia’. Instellingen eisen van medewerkers hooggewaardeerde publicaties en grote onderzoeksprijzen. In ruil daarvoor wordt een mooie functie in het vooruitzicht gesteld.

Tegelijkertijd hebben de meeste universitair onderzoekers vooral behoefte aan de garantie dat ze zich als wetenschapper kunnen ontwikkelen en dat ze hun onderzoek onder de beste omstandigheden kunnen uitvoeren. Die krijgen ze op dit moment niet, zegt Thunnissen in een interview met DUB.

Alleen de toppers maken kans op een vaste aanstelling. De wetenschappers die hun excellentie niet, of nog niet, hebben aangetoond, blijven hangen in tijdelijke contracten en voelen zich belemmerd in hun wetenschappelijke carrière.

Docenten en onderzoekers hebben geen extra prikkels nodig om hard te werken
De afgelopen jaren onderzocht Thunnissen, onderzoeker bij het kenniscentrum Sociale Innovatie van de Hogeschool Utrecht en daar docent bij de opleiding Human Resources Management, de gang van zaken bij faculteiten van verschillende universiteiten (niet bij de UU red.). Ze vroeg niet alleen HRM-verantwoordelijken, universitair bestuurders en hoogleraren naar het gevoerde talentbeleid, maar ook de medewerkers zelf.

De promovenda concludeert dat het talentbeleid van instellingen niet past bij een organisatie met medewerkers die meestal geen extra prikkels nodig hebben om hard te werken. Wetenschappers doen immers wat ze het allerleukste vinden: het zoeken naar nieuwe kennis en het delen van die kennis.

Volgens Thunnissen hebben docenten en onderzoekers daarom weinig boodschap aan de economische en organisatorische ambities van de universiteiten. Ze verwachten iets anders van het talentbeleid van hun werkgever. “Universitair docenten en onderzoekers willen zich kunnen ontwikkelen in een omgeving die inspirerend is, met goede faciliteiten en met interessante collega’s van wie ze kunnen leren”, zegt Thunnissen. “Een hoog salaris vinden ze niet zo belangrijk en een vaste baan is vooral fijn omdat ze dan een eigen onderzoekslijn kunnen opzetten.”

Medewerkers storen zich er volgens Thunnissen aan dat universiteiten niet zorgen voor de baanzekerheid en loopbaanontwikkeling waar ze naar op zoek zijn. Bovendien ervaren zij willekeur bij nieuwe aanstellingen. Mensen van buiten lijken daarbij de voorkeur te krijgen.

“De grote carrièrekansen zijn maar voor een aantal mensen weggelegd, veel ruimte in de formatie hebben universiteiten niet. De concurrentie is doorgaans groot, en als dan de selectie en de aanstelling niet transparant verloopt, krijgen medewerkers het gevoel dat niet iedereen een eerlijke kans maakt. Het talentbeleid kan op die manier ook de betrokkenheid en motivatie van medewerkers in de weg staan.”

De promovenda vraagt zich bovendien af of universiteiten als publieke organisaties de ogen mogen sluiten voor het feit dat op de lange termijn slechts voor zo’n 30 procent van de promovendi en postdocs plek is in de academische wereld.

“Het universitaire systeem lijkt nu wel wat op het ‘up or out’-beleid van advocatenkantoren en advieskantoren. De vraag is of je als onderwijsinstelling niet een maatschappelijke verantwoordelijkheid hebt om promovendi en postdocs breder op te leiden en te ontwikkelen, zodat ze gemakkelijker ook buiten de universiteit een plek kunnen vinden.”

Bestuurders vinden talentbeleid waardevol, medewerkers zeggen er weinig aan te hebben
Thunnissen noemt het illustratief dat bestuurders en HRM-verantwoordelijken aangeven hun talentbeleid waardevol te vinden, terwijl medewerkers zeggen weinig tot niets gehad te hebben aan datzelfde talentbeleid. “Verreweg de meeste geïnterviewde medewerkers werken lange tijd aan dezelfde universiteit. Vaak maken ze ook wel carrièrestappen, maar dat vinden ze bijna altijd een verdienste van zichzelf en niet van het universitaire beleid.”

Volgens de promovenda is het moeilijk na te gaan of het talentbeleid van instellingen daadwerkelijk voldoet aan de eigen doelstellingen. Universiteiten steken weinig tijd en geld in beleidsevaluaties. “De geinterviewden hadden het idee dat het beleid succesvol was, maar konden dat niet staven met harde feiten en cijfers.”

Thunnissen stelt bovendien vast dat het beleid van universiteiten in de praktijk vaak inconsequent wordt uitgevoerd. “Op het centrale niveau van de instellingen wordt van alles bedacht, maar op decentraal niveau komen die plannen in een heel andere werkelijkheid terecht.”

Dat komt volgens haar doordat elk wetenschapsgebied om een eigen invulling vraagt: “De arbeidsmarktomstandigheden binnen de geesteswetenschappen verschillen enorm van die binnen bijvoorbeeld de natuur en techniek-sector en dat vraagt om een andere aanpak.”

Maar de verschillen ontstaan ook doordat individuele hoogleraren in hun rol als direct leidinggevende een groot stempel drukken op de gang van zaken. En die laten zich niet veel gelegen liggen aan centrale HRM-opdrachten.

"Er zijn zelfs hoogleraren die zeggen dat je helemaal niets aan talentmanagement moet doen. Je gooit mensen in het diepe en de beste komt vanzelf bovendrijven, is dan de filosofie. Je kunt je afvragen of je je dat als universiteit kunt permitteren en of het ethisch is om zo met je mensen om te gaan."

Thunnissen merkt op dat er "gelukkig" ook hoogleraren zijn die wel hun best doen en zich inzetten voor het welzijn van de mensen in hun team. "De verschillen in aanpak zijn echter groot en dat maakt dat medewerkers het idee hebben dat er sprake is van willekeur."

Hoogleraar kan medewerkers het beste motiveren en coachen
Toch is juist de hoogleraar de spil in de aanbevelingen die Thunnissen doet om de doelstellingen van universiteiten beter in balans te brengen met die van de medewerkers. De hoogleraar kent het werk van de medewerkers van zijn groep immers het beste en zou die kennis moeten aangrijpen om medewerkers te motiveren en te coachen.

Thunnissen tipt de professoren: “Probeer na te denken over de ontwikkelingsmogelijkheden en de kansen die je voor iemand ziet, binnen de doelstellingen van de vakgroep. Zeg ook als er geen kansen zijn en zeg dat op tijd. Hoe lastig dat ook is. Maar iemand die blijft, wil weten of hij zich op de juiste thema’s richt. Of hij misschien naar het buitenland moet of niet. Wat hij moet doen om zijn ambitie te bereiken. Daarvoor kun je samen doelen opstellen.”

Herhaaldelijk stelt Thunnissen dat ze een voorstander is van een talentbeleid dat zo dicht mogelijk bij de werkvloer wordt geformuleerd en uitgevoerd. Betekent dat dan dat we het universitaire HRM-beleid kunnen opdoeken?

Thunnissen, lachend: “Dat zou onverstandig zijn, alleen al omdat je met het afschaffen van je personeelsbeleid het signaal afgeeft dat je je medewerkers niet belangrijk vindt. Hopelijk kunnen HRM-medewerkers in de toekomst samen met hoogleraren het beleid ontwikkelen en de praktische uitvoering daarvan ondersteunen.”

HRM-medewerkers hebben bovendien de essentiële taak promovendi en postdocs op weg helpen naar een loopbaan buiten de universiteit. “Die jonge onderzoekers kennen vaak alleen de universitaire wereld en denken dat zij alleen daar tot hun recht komen. Hoogleraren en hoofddocenten hebben een omvangrijk wetenschappelijk netwerk, maar veel minder contacten met het bedrijfsleven. Die hebben HRM-ers vaak wel...”

Lees het proefschrift hier. De promotie van Marian Thunnissen vindt vrijdag 9 januari om 10.30 uur plaats in het Academiegebouw. Promotor is prof. Paul Boselie van het departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap.