UMC-voorzitter Jan Kimpen: 'Wij maken scherpe keuzes'

Body: 

De universiteit moet nu echt keuzes in het onderzoek maken, eist de Universiteitsraad van het college van bestuur. Misschien kan men ter inspiratie naar de overkant van de Universiteitsweg kijken, want in het UMC Utrecht is nu al sprake van concentratie op een aantal topspeerpunten. “Alleen door ons scherp te profileren kunnen wij internationaal toonaangevend blijven”, stelt bestuursvoorzitter Jan Kimpen.

De universiteit moet nu echt keuzes in het onderzoek maken, eist de Universiteitsraad van het college van bestuur. Misschien kan men ter inspiratie naar de overkant van de Universiteitsweg kijken, want in het UMC Utrecht is nu al sprake van concentratie op een aantal topspeerpunten. “Alleen door ons scherp te profileren kunnen wij internationaal toonaangevend blijven”, stelt bestuursvoorzitter Jan Kimpen.

Afwijkingen in de hersenen, infectieziekten, kanker, hart- en vaatziekten, regeneratieve geneeskunde en kindergeneeskunde. Dat zijn de zes gebieden waarop het UMC Utrecht voortaan het verschil wil maken, zo blijkt uit Strategie 3.0, het onlangs in werking getreden strategisch plan 2010-2015 van het ziekenhuis. Op zijn fraai ingerichte werkkamer is bestuursvoorzitter Jan Kimpen maar al te graag bereid om de nieuwe koers van zijn organisatie toe te lichten. Maar is de vraag, is er eigenlijk wel zoveel veranderd? Het UMC was toch al sterk geprofileerd?

Kimpen: “Het klopt dat wij in 2000 hebben besloten om ons onderzoek te concentreren in zeven hoofdlijnen. Het punt is echter dat die ‘ja-keuzes’ toen niet hebben geleid tot ‘nee-keuzes’. Dat hoefde ook niet, want wij hadden op dat moment nog zo’n goede financiële positie dat we naast de hoofdlijnen ook andere bloemen konden laten bloeien.

“Er was geen reden om bij het minder sterke onderzoek geld weg te halen, maar achteraf hebben we daardoor minder nationale en misschien ook internationale uitstraling gehad dan mogelijk was geweest. Inmiddels zijn we tot de overtuiging gekomen dat bij een internationale profilering ook het maken van nee-keuzes hoort, bijvoorbeeld voor onderzoek - ook al is dat toponderzoek - op gebieden waarop we geen topzorg kunnen bieden. Wij vinden dat die twee in een UMC niet los van elkaar kunnen worden gezien. Vandaar ons nieuwe motto ‘internationaal toonaangevend, maar nu echt’.”

Maar de financiën hebben toch zeker ook een rol gespeeld?

“Natuurlijk, al moet ik nadrukkelijk stellen dat ze niet bepalend zijn geweest voor de inhoudelijke keuzes van de speerpunten. We staan er weliswaar nog steeds niet slecht voor, maar het is wel zo dat wij vanaf 2011 voor het eerst sinds tien jaar weer structureel moeten bezuinigen. Bovendien zien we voor de toekomst donkere wolken opdoemen. Daarom gaan we, nu het nog kan, fors investeren in onze nieuwe speerpunten en veel minder dan vroeger of zelfs helemaal niet in de andere gebieden. We gaan nog niet meteen gebieden afbouwen, maar mocht de nood aan de man komen, dan is dat zeker een mogelijkheid.”

U kiest nu voor zes ziektespecifieke thema’s, maar vier daarvan stonden als hoofdlijn ook al in het vorige Strategisch Plan. Dus wat is er nu eigenlijk nieuw?

“U heeft gelijk, maar wat dit plan anders maakt, is dat we nu voor het eerst ook bínnen de hoofdlijnen keuzes maken. Binnen oncologie gaan wij in Utrecht bijvoorbeeld het verschil maken op het gebied van borstkanker en op dat van kanker van het maagdarmstelsel. Dat worden onze speerpunten. Dat wil niet zeggen dat iemand met prostaatkanker hier niet meer terecht kan, want ons uitgangspunt blijft dat de acute spoedeisende hulp en onze second opinion functie over de hele linie goed geregeld is. Maar het verschil is dat we voor de speerpunten alles uit de kast gaan halen.

“Onze artsen en onderzoekers krijgen whatever money can buy en we doen ons uiterste best om in die sectoren toptalent naar Utrecht te halen, want op deze gebieden moet hier de innovatie gaan plaatsvinden. Heb je als patiënt dus borstkanker, dan ben je bij ons aan het goede adres, maar heb je als patiënt met prostaatkanker ergens in je behandeling het nieuwste van het nieuwste nodig, dan verwijzen we je door naar een ander UMC, waar op dát gebied de innovatie alle ruimte krijgt. Dit past in de beweging van concentratie en taakverdeling waar de UMC’s in Nederland nu volop in zitten.

“We werken trouwens al zo bij mensen met een neurologische aandoening. Patiënten met een vaatprobleem in de hersenen of met een spieraandoening zoals ALS krijgen bij ons topzorg, want op die gebieden zijn we de besten in Nederland. Maar patiënten met Alzheimer of Parkinson sturen we naar een ander centrum, bijvoorbeeld Nijmegen, want daar hebben ze specifiek in dat onderzoek geïnvesteerd. En als je een witte stofafwijking in de hersenen hebt, ga je naar het VUmc want daar zit een Spinoza-winnaar. Op dat gebied is men daar echt top of the bill.”

Het zal niet simpel geweest zijn om behalve ja-keuzes ook nee-keuzes te maken. Hoe is dat in zijn werk gegaan?

“We hebben alle leidinggevenden gevraagd om, binnen onze zes hoofdlijnen, voorstellen voor een speerpunt in te dienen. Dat heeft tot ruim zestig voorstellen geleid die we hebben laten beoordelen door onder meer de wetenschapscommissie, de managers onderwijs en onderzoek en de divisievoorzitters.

“Het was inderdaad een lastige keuze, want de inbreng varieerde van een gezamenlijk voorstel van liefst zestig hoogleraren, wat erg veel is voor een speerpunt, tot mensen die zeiden: ik ben de enige op mijn gebied, kan ik ook speerpunt worden? En dat was ook weer niet de bedoeling.

“Uiteindelijk hebben we twintig voorstellen geselecteerd. Tegen de afvallers hebben we gezegd: jullie voorstel is niet slecht, maar het is niet goed genoeg. Hard maar duidelijk. Overigens is een aantal van die afvallers op advies van de trekkers van de hoofdlijnen alsnog aangehaakt bij een van de wel geselecteerde voorstellen.”

Wat opvalt is dat drie vroegere hoofdlijnen, medische beeldverwerking, genetica en epidemiologie niet meer terugkomen in de nieuwe strategie? Wordt dat onderzoek afgebouwd?

“Integendeel, dat blijven voor ons heel belangrijke thema’s, maar ze hebben een ander karakter dan de aan ziektebeelden gekoppelde hoofdlijnen. Het zijn onze infrastructuurplatforms, terreinen waarop we, vaak met behulp van geavanceerde apparatuur, de voorwaarden helpen scheppen voor onderzoek naar de oorzaken van ziektes. De afgelopen jaren is daar veel geld naar toe gegaan. We hebben enorm geïnvesteerd in ons ‘wagenpark’ wat betreft beeldvorming en radiologie, we hebben een heel stevige epidemiologie neergezet, en mede dankzij de overeenkomst met het Hubrecht Instituut heeft ook het genetisch onderzoek een forse impuls gekregen. Die drie gebieden staan nu als een huis en hebben geen aparte stimulering meer nodig. Vandaar ons besluit om ons de komende tijd te concentreren op ziekte-inhoudelijke speerpunten.”

U heeft dus straks een stuk of twintig gebieden waarop topzorg wordt gecombineerd met toponderzoek. Heeft de nieuwe strategie consequenties voor het onderwijs?

“Niet echt, nee. Het bacheloronderwijs blijven we uiteraard gewoon verzorgen, zeker als we voor de co-schappen kunnen blijven samenwerken met andere ziekenhuizen in het land. Voor de masters geldt mogelijk een iets ander verhaal, want die moeten gaan aansluiten bij onze speerpunten. Voor de grote specialismen, hart- en vaten , infectie, oncologie, zal dat voorlopig geen probleem zijn, maar op meer specialistische gebieden zullen studenten goed moeten kijken waar ze het best heen kunnen. Wie een master regenerative medicine wil gaan doen, moet natuurlijk naar Utrecht komen, want je hebt hier de labs, de infrastructuur, het toponderzoek, de patiënten, echt alles. Maar voor een master in bijvoorbeeld neurodegeneratieve ziekten zoals Alzheimer, kunnen ze straks beter naar Nijmegen gaan.”

Is er bij de keuze van speerpunten sprake geweest van afstemming met de andere UMC’s?

“Dat is in de praktijk het moeilijkst gebleken. Helaas is de wereld van de UMC’s nog niet rijp voor een onderlinge verdeling van topreferente functies, zoals wij ze noemen. We proberen dat nu een beetje met de kindergeneeskunde, maar o, wat is dat moeilijk. Het nemen is gemakkelijk, maar het geven is zo lastig. Daarom hebben we onze keuze nu nog uitsluitend bepaald op basis van onze eigen sterke punten, al hebben we wel rekening gehouden met wat we weten van andere centra.”

Wat betekent deze keuze voor patiënten?

“Zoals gezegd blijft iedereen met een acuut probleem hier welkom. Maar in een wat verdere toekomst verwacht ik dat ziekenhuizen veel meer in regionale netwerken zullen gaan functioneren. Mijn ideaal is dat we in de provincie Utrecht over een jaar of tien, vijftien samenwerken met een paar grote ziekenhuizen die een deel van de topklinische zorg voor hun rekening nemen, denk bijvoorbeeld aan het Antonius in Nieuwegein met zijn expertise op het gebied van de hartchirurgie en de radiotherapie. Een aantal kleinere regionale ziekenhuizen zoals het Diakonessenhuis in Utrecht en Zeist zouden in dat netwerk dan de basiszorg dicht bij huis op zich kunnen nemen.

“Dat gebeurt nu ook al wel, maar in zo’n netwerk zouden ziekenhuizen veel beter met elkaar kunnen samenwerken en patiënten naar elkaar verwijzen. Je bepaalt in dat netwerk samen waar je welke patiënt ziet. Dat kan nu nog niet want als ik bijvoorbeeld met het Diaconessenhuis wil afspreken dat ik alle eenvoudige borstkankerpatiënten naar hen stuur en dat zij de gecompliceerde gevallen naar ons verwijzen, dan staat hier morgen de Nederlandse Mededingings Autoriteit op de stoep en krijg ik een pittige boete.”

Zou een landelijk netwerk van UMC’s op termijn ook niet wenselijk zijn?

“Dat denk ik zeker. Je leest nu bijvoorbeeld overal dat men in Leiden en Maastricht geïnteresseerd is in regenerative medicine, terwijl we hier in Utrecht, met het UMC en het Hubrecht Instituut, het beste centrum op dat gebied van Europa hebben. Dan denk ik: waarom zetten we niet alles op één kaart? Concentreer alles op dat terrein, inclusief de dure apparatuur, in Utrecht en laat iedereen die dat wil met ons samenwerken. En dan doe je dat met bijvoorbeeld food sciences ergens anders.

“Ik besef dat dit voorlopig nog verre toekomstmuziek is, maar ik vind zeker dat het de moeite waard is om in deze richting verder te denken. Ik ben trouwens niet de enige. Ook Louise Gunning heeft vorig jaar bij haar afscheid als voorzitter van de Nederlandse Federatie van UMC’s gezinspeeld op een toekomst met in plaats van de huidige acht UMC’s één landelijke organisatie met vestigingen op acht plekken. De vraag is of dat de beste oplossing is, maar de netwerkgedachte heeft volgens mij de toekomst, zeker als de huidige financiële krimp doorzet.”

Facebook Twitter Whatsapp Mail