'Hoge intelligentie alléén niet genoeg om een tent te runnen'
'Hoge intelligentie alléén niet genoeg om een tent terunnen'
Hoogleraren worden doorgaans benoemd vanwege hunkwaltiteiten op gebied van onderzoek en onderwijs. Maar dan wordenze opeens directeur van een onderzoekschool, moeten ze leidinggeven, veranderingen aansturen... Dat is héél iets andersdan kikkervisjes-onderzoek of middeleeuwse liedteksten bestuderen.Om dat 'managen' enigszins onder de knie te krijgen, is een aantalbestuurders van de Universiteit Utrecht vorig jaar naar de heigetogen voor een cursus 'academisch leiderschap'.
"Een goede benaming", vindt prof.mr. Gio ten Berge, decaan vande faculteit Rechtsgeleerdheid. "Want het gaat niet om zomaarleiding geven; een universiteit is immers geen zeepjesfabriek. Dieacademische setting is belangrijk: je moet leiding geven aan hoogopgeleide mensen met een kritische instelling. Dat vereist een heeleigen aanpak."
Ten Berge is één van de decanen en directeuren vanonderzoek- of onderwijsscholen die de 'cursus' gevolgd hebben. Hetis de bedoeling dat alle personen op dergelijke topfuncties - en optermijn wellicht zelfs alle hoogleraren - zich aan een dergelijkescholing onderwerpen. "Het zijn sessies van anderhalve dag, geleiddoor een organisatie-adviseur", vertelt hij. "Je krijgt een hoopinformatie over bestuurlijke kwesties: stijlen van leiding geven,vaardigheden om veranderingsprocessen in te zetten, omwetenschappelijk personeel 'op de werkvloer' aan te sturen, cohesiete creëren, je profiel naar buiten uit te dragen... kortom:kwaliteiten die je als bestuurder of manager nodig hebt. Dat isgoed geweest. We zijn allemaal druk bezette mensen, en tijdens diesessies werd die informatie zeer geconcentreerd en to the pointovergedragen. Daarnaast was er ruimte om in dat academisch milieuvan gedachten te wisselen over het besturen. Bijkomend effectdaarvan is geweest dat er solidariteit ontstaat tussen dedeelnemers. Je kunt 's avonds nog informeel doorgaan omdat er eenovernachting in een hotel aan verbonden is."
Transformatie
Sinds 1995 vindt men dat er op de UU iets aan academischleiderschap moet worden gedaan, terwijl veel hoogleraren toch aljaren leiding geven. Rector magnificus Voorma zei hierover in eenvoordracht over leiderschapsontwikkeling voor hoogleraren, dat hetveel temaken heeft met de vernieuwingen die de universiteitenrecentelijk doormaken: "Van oorsprong zijn wij geleerden en weontlenen ons gezag aan wetenschappelijk prestige. Maar nu en in detoekomst komt er meer op ons af. Men verwacht van ons eenbelangrijke rol in het personeelsmanagement van wetenschappelijkpersoneel, een rol in de samenwerking met partners buiten deuniversiteit, bij het ontwikkelen van nieuwe post-academischeopleidingen in een open markt, in het leidinggeven aan onderwijs-en onderzoeksinstituten, in het leidinggeven aan faculteiten. Deuitdaging zit in de transformatie van hoogleraar naar academischleider, of van professor naar professional."
Ten Berge vindt dat je ten behoeve van die transformatie te radekunt gaan bij het bedrijfsleven: "In vrijwel alle bedrijfskundigekwaliteitsconcepten die je onder ogen krijgt speelt het begrip'leiderschap' een belangrijke rol. De idee daarachter is dat elkkwaliteitsproces dat je binnen een organisatie wiltbewerkstelligen, aansturing behoeft. De MUB heeft die gang vanzaken bevorderd: het zijn niet zozeer de raden en commissies diedergelijke processen in gang zetten en sturen, maar personenwaarmee afspraken gemaakt worden en die op hun verantwoordelijkheidaanspreekbaar zijn. Ik kan niet meer zeggen: 'College van bestuur,het spijt me maar mijn faculteitsraad wil niet...'. Het is numíjn verantwoordelijkheid. 'Ik wil niet', moet ik danzeggen."
"Een universiteit is net als een bedrijf een doelorganisatie. Ikben er altijd al voorstander van geweest om de barrièrestussen bedrijfsleven en publieke sector enigszins te slechten; jekunt van elkaar leren. Maar er is verschil; een universiteit isniet écht een bedrijf. Meer dan elders gaat het binnen deuniversitaire wereld om draagvlak creëren. En het valt nietmee om kritische professionals op één lijn te krijgen ente houden. Bij academisch leiderschap moet het dan ook vooral gaanom collegiaal leiderschap."
Is er, juist bij die mensen die universitaire, bestuurlijketopposities innemen, geen weerstand tegen 'een cursusje moetenvolgen'?
"Elke bestuurder moet zich open stellen voor nieuweontwikkelingen", meent Ten Berge. "Een goed bestuurder is perdefinitie geen autistisch bestuurder. Je moet niet te beroerd zijnom cursussen te volgen en congressen te bezoeken. Bovendien, iedereprofessional die begint aan zo'n nieuwe taak is een beetje onzeker.Je bent als hoogleraar aangenomen om iets anders te doen dan omprocessen te sturen. Je moet nu opeens veel intensiever omgaan metmensen, weten hoe organisatieprocessen in elkaarzitten, feelinghebben voor wat je collega's bezighoudt, je hebt socialeintelligentie nodig... daarvoor kun je best wat specifieketoerusting gebruiken. Een hoge intelligentie alléén isniet genoeg om een tent te runnen."
Armand Heijnen