Invoering systeem resultaat- en ontwikkelingsgesprekken: 'Winst voor alle belanghebbenden'

Invoering systeem resultaat- en ontwikkelingsgesprekken: 'Winstvoor alle belanghebbenden'

Functioneringsgesprekken. Soms schieten ze er bij in, vaakworden ze door leidinggevenden en medewerkers als verplicht nummerervaren. Dan worden ze weliswaar netjes elk jaar gevoerd, maar gaanbeide partijen weer snel over tot de orde van de dag. Er wordt vaakte weinig systematisch stilgestaan bij de ambities enontwikkelingsmogelijkheden van medewerkers.

Een gemiste kans, vindt Age Halma, senior adviseur personeel enorganisatie. "We hebben als universiteit weinig traditie in hetorganiseren van feedback tussen leidinggevenden en medewerker. Alswe dat niet goed gestructureerd aanpakken en er gemakzuchtig vanuitgaan dat dit bij de koffie wel gebeurt, zijn we niet goed bezig. Wemoeten systematisch investeren in de medewerkers. En dat begintdoor stil te staan bij de ontwikkeling van medewerkers, met ze tepraten, feedback te geven, te vragen wat ze nodig hebben om zich teontwikkelen."

Het nieuwe systeem van resultaat- en ontwikkelingsgesprekken,dat formeel per 1 mei 2000 is ingevoerd, moet zorgdragen voor degewenste veranderingen. Deze gesprekken komen in de plaats van degesprekken die bij de meeste faculteiten en diensten nu nog wordengevoerd: functioneringsgesprekken,PIT- (Periodieke IndividueleTaakafspraak) gesprekken en beoordelingsgesprekken.

Karakteristiek voor het resultaat- en ontwikkelingsgesprek isdat het een tweezijdig karakter kent. Leidinggevende en medewerkerwisselen oordelen uit over de resultaten die de medewerker heeftgehaald. Daarnaast maken ze afspraken over taakstelling,werkprogramma en persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. Dieafspraken worden vastgelegd en vormen de basis van een volgendresultaat- en ontwikkelingsgesprek.

De beoordelingsgesprekken worden in het nieuwe systeem slechtsin uitzonderingsgevallen gehouden: wanneer de leidinggevende vanplan is een besluit te nemen met negatieve gevolgen voor derechtspositie van de medewerker. In alle faculteiten en dienstenstarten binnenkort de projectgroepen die de invoering van hetnieuwe systeem gaan begeleiden.

Slikken

Sommige faculteiten en diensten hebben al vr hetuniversiteitsbrede project werd gentroduceerd, de vorm en inhoudvan de gesprekken aangepast, zoals de faculteit Biologie. HansAmesz, faculteitsdirecteur: "Functioneringsgesprekken,beoordelingsgesprekken, FLOW, PIT-gesprekken. Het was allemaalteveel van het goede. We wilden toe naar gesprekken diefaculteitsbreed op dezelfde manier worden gevoerd."

Ook IVLOS, de universitaire lerarenopleiding, is n van devoorlopers. Directeur bedrijfsvoering Jelle Kaldewaij: "We wildende functioneringsgesprekken anders aanpakken omdat eronduidelijkheid bestond over de taken die medewerkers precieshadden en de tijd die ze daarin moesten steken. We wilden daarbeter zicht op krijgen en hebben daarvoor defunctioneringsgesprekken gebruikt."

Dat de aanleiding voor een herijking van het systeem vanfunctioneringsgesprekken per faculteit verschilt, is geen enkelprobleem, vindt Age Halma. Als projectmanager begeleidt hij vanuithet bureau van de universiteit de invoering bij faculteiten endiensten. Halma: "Maatwerk is daarbij belangrijk. De omslag moetpassen binnen de dagelijkse gang van zaken op een faculteit ofdienst. Stel dat een faculteit nog volop bezig is hethooglerarenplan te ontwikkelen; dan is het niet wijs tegelijk deresultaat- en ontwikkelingsgesprekken massief uit te rollen." Dewijze van invoering verschilt dus per faculteit. Halma: "Sommigendoen het faculteitsbreed, anderen starten met zogenaamdepilots."

De projectgroepen zullen worden ondersteund vanuit het bureauvan de universiteit. Daarnaast kan gebruik worden gemaakt van eenextern bureau om leidinggevenden te trainen in onder meer hetvoeren van de gesprekken. Het aanleren van vaardigheden om oordelenuit te spreken over het functioneren van medewerkers, ook als datoordeel niet gunstig is, vormt daarbij een belangrijk aspect. HansAmesz formuleert het belang van die vaardigheid. "Het is misschienonprettig, maar uiteindelijk toch het beste. Je legt namelijk deafspraken vast hoe dit verbeterd kan worden. En medewerkers hebbenbaat bij duidelijkheid. Het oordeel is dan wel even slikken, maarkomt niet onverwacht. In het verleden is het te vaak gebeurd datiemand niet functioneerde, zonder dat dit ooit tegen hem werduitgesproken."

Winst

Hebben beide directeuren tips voor collegas van faculteiten endiensten die nog aan het begin van het project staan? Amesz: "Datis moeilijk. Het gaat om maatwerk. En de situatie verschilt perfaculteit. Laat ik een simpel voorbeeld geven: bij ons heeft bijnaiedereen een combinatie-aanstelling van docent en onderzoeker. BijLetteren is voor onderzoek veel minder ruimte. Dat heeftconsequenties voor de gesprekken die je met medewerkers voert."Amesz benadrukt in elk geval het belang van draagvlak voorinvoering van het project bij de top. "Het werkt alleen als hethele bestuursteam erachter staat. Kaldewaij stipt aan "dat het nietmoet lijken dat het om de zoveelste bureaucratische operatie gaat.Sluit aan bij datgene wat er leeft binnen de faculteit."

Beide directeuren zijn eensgezind over de winst die de heleoperatie alle belanghebbenden uiteindelijk biedt, leidinggevende enmedewerker. Kaldewaij: "Winst is bijvoorbeeld dat apartebeoordelingsgesprekken in veel gevallen niet meer nodig zijn. Diespaar je uit omdat in de resultaat- en ontwikkelingsgesprekken ookal oordelen worden uitgesproken. Bovendien spaar je tijd omdat jeproblemen signaleert die je anders ad hoc had moeten oplossen.Amesz valt hem bij: "Je verdient de genvesteerde tijd dubbel endwars terug. En, medewerkers vinden het plezierig om over hunambities te kunnen praten. Dat levert gemotiveerde mensen op.Natuurlijk, die ambities kunnen niet altijd binnen de faculteitworden waargemaakt. Maar als ze tijdens het gesprek boven tafelkomen, kun je in ieder geval duidelijkheid bieden door te zeggen:het is beter om je blik naar buiten te richten."

Olaf Stomp