Strategisch Plan gaat te weinig over werkdruk en kijkt teveel naar strategische thema’s

De Universiteitsraad heeft het afgelopen jaar meerdere keren gesproken met het College van Bestuur over het nieuwe Strategisch Plan (SP). In maart heeft de personeelsgeleding (PG) naar aanleiding van de houtskoolversie een brief gestuurd naar het bestuur met onze input. Inmiddels zijn we meerdere versies verder en komt het einde van het traject in zicht.

Momenteel wordt de bredere universitaire gemeenschap gevraagd om hun reactie en op 12 oktober staat het plan op de agenda van de Universiteitsraad. Bij een eerdere bespreking heeft het College al enige van onze zorgen weggenomen. Dit ging onder andere over het kerncurriculum, multidisciplinariteit en ‘Erkennen en Waarderen’. Toch hebben we bij de huidige versie nog altijd enkele vraagtekens. Zo maakt een deel van de raad zich zorgen over de dominante rol van de strategische thema’s. Met de eindversie in beeld zetten we graag onze gedachten nogmaals uiteen, vergezeld van een oproep aan de universitaire gemeenschap hun zorgen met ons te delen.

Voldoende onderscheidend?
In de eerste plaats onderschrijven we als personeelsgeleding de keuze voor continuïteit. Er is geen aanleiding voor drastische koerswijzigingen, zeker niet in het licht van de huidige situatie rondom Covid-19. Wat we wel missen, is een expliciete reflectie op de vraag ‘wat voor universiteit willen wij de komende decennia zijn in het Nederlandse/Europese/mondiale landschap?’ De in het Strategisch Plan geformuleerde missie, visie en kernwaarden zijn niet erg onderscheidend ten opzichte van andere (kennis)instellingen.

Misschien willen we dat ook niet, maar dan verdient dat explicitering en motivering. Continuïteit betekent wat ons betreft voortbouwen op wat goed gaat en aandacht hebben en houden voor wat beter kan. Bij thema’s als duurzaamheid – dat overigens in de meest recente versie wel erg weinig expliciete aandacht krijgt – en internationalisering kan de ingezette koers(wijziging) worden aangehouden, terwijl bij thema’s als werkdruk en erkennen/waarderen noodzakelijke veranderingen moeten worden doorgevoerd. Extra aandacht voor deze thema’s  in het Strategisch Plan lijkt ons als personeelsfractie geen overbodige luxe.

Werkdruk
Één specifiek punt willen we er extra uitlichten en wel de aanpak van werkdruk. De aanpak van werkdruk staat nu verwerkt in enkele specifieke hoofdstukken. Wij denken echter dat het bij alle hoofdstukken aan de orde moet komen. Alle mooie, nieuwe, geïntensiveerde initiatieven die in het plan genoemd worden, vragen per definitie inspanningen van medewerkers en/of studenten en die moeten daar op een of andere manier tijd en energie voor hebben.

Recente studies laten zonder uitzondering zien dat die tijd en energie bij een deel van de studenten en medewerkers ontbreekt. Daar zit dan ook onze zorg, en in vrijwel elk gesprek met het CvB vragen we hier als U-Raad aandacht voor. De druk was al te hoog en de huidige Covid-19 omstandigheden hebben dit verergerd. Het risico is zeer reëel dat medewerkers niet alleen door het virus zelf, maar ook door burnout klachten thuis komen te zitten. Het is niet toevallig dat medewerkers en studenten steeds naar andere actievormen grijpen dan meepraten via de medezeggenschap, zoals recentelijk met de actie van 10.000 uur. Het gevaar is groot dat we in gezamenlijkheid een prachtig nieuw Strategisch Plan opstellen, met breed gedragen ambities om het op alle fronten nog beter te doen, maar dat de uitvoering op een teleurstelling uitdraait omdat we het met zijn allen niet meer trekken.

Een voorbeeld om dit wat concreter te maken: We zien dat er nog altijd tijdelijke docenten onder arbitraire voorwaarden werken zonder toekomstperspectief. De afspraak om tijdelijke docenten een aanstelling voor ten minste voor vier jaar 0.7ft te bieden wordt frequent ondermijnd. Juist als dergelijke ambities expliciet worden gemaakt als strategie, in het kader van goed werkgeverschap, hebben medewerkers iets om op terug te grijpen. Een duidelijker stellingname hierover in het Strategisch Plan lijkt ons daarvoor een uitgelezen kans.

Onze oproep is daarom: Benoem rondom het thema werkdruk onomwonden de olifant in de kamer en pak het probleem bij de wortel aan door te kijken naar de haalbaarheid van verschillende ambities en wat het vergt van de organisatie. Bovendien zal het naleven van gemaakte afspraken over werkdruk beter gemonitord moeten worden door het College van Bestuur zodat de veranderingen ook op de werkvloer gevoeld zullen worden.

Strategische thema’s
In onze brief uit maart dit jaar hebben we onze zorgen geuit over de prominente rol van de Sustainable Development Goals (SDG’s) in de houtskoolschets. We vreesden dat de SDG’s als een (te) sterk keurslijf werden gehanteerd voor met name onderzoeksfinanciering. In recentere versies van het Strategisch Plan zijn de SDG’s minder bepalend geworden. Dat is mooi. Maar nu lijkt hun rol te zijn overgenomen door de vier strategische thema’s.

Het College van Bestuur heeft in een recente bespreking aangegeven dat de UU niet ambieert om een ‘top-down’ organisatie te zijn. Toch klinkt in de uitgeschreven plannen door dat de thema’s behoorlijk bindend gaan zijn. Omdat dit ons inziens een ongewenst verregaande impact heeft op de onderzoeksvrijheid en creativiteit hebben wij meerdere malen onze kritiek geuit.

We zijn met name ongerust over het risico dat onderzoek wat niet binnen de thema’s past, mogelijk afgestoten zal worden. Op 29 juni zei Henk Kummeling hierover in de raadsvergadering dat het de vraag was is of ‘onderzoek dat nu nog niet in de strategische thema’s zit als het ware bijgebogen kan worden naar een strategisch thema.’ Als dit niet het geval is, zo sprak de rector: ‘misschien moeten we er dan toch op termijn voor zorgen dat dat onderzoek niet meer gaat plaatsvinden bij ons.’ Bij de bespreking van het conceptplan op maandag 21 september stelde hij overigens dat al het onderwijs gekoppeld moet zijn aan goed onderzoek en dat er alleen al daarom ongebonden onderzoek los van de thema’s zal blijven. Een dergelijke nuancering is belangrijk, en zouden we daarom graag expliciet terugvinden in het Strategisch Plan.

Dit is belangrijk omdat we merken dat het anders schuurt met facultaire plannen en ambities. Zo staat bijvoorbeeld in de conceptplannen van de faculteit Geesteswetenschappen de kern van de faculteit als volgt beschreven: ‘Een internationaal goed aangeschreven faculteit met een breed opleidingenaanbod en een breed onderzoekspalet, zowel strategisch als fundamenteel, dat zich niet beperkt tot de strategische thema’s en focusgebieden.’

Het belang van de thema’s wordt door de faculteiten wel onderschreven, maar in tegenstelling tot het universitaire deel van het Strategisch Plan niet als leidend beschouwd. Als het geen voorbeeld van onenigheid is, dan op zijn minst onduidelijkheid. Bovendien moet een groot deel van de financiering van de thema’s door de faculteiten zelf gedragen worden, al zal het vooralsnog extra financiering bovenop de basisfinanciering zijn. We zien, om terug te komen op het onderwerp werkdruk, dat talloze medewerkers zich momenteel een slag in de rondte werken om zowel in onderzoek als onderwijs kwaliteit te waarborgen. Terwijl hun onderzoek mogelijk over een paar jaar niet als relevant beschouwd kan worden. Als de stategische thema’s inderdaad leidend blijven, is het van belang explicieter te zijn over de rol die deze thema’s in gaan nemen in zowel onderzoek als onderwijs.

Oproep
Het College van Bestuur geeft de ambitie aan meer in teamverband en ‘bottom-up’ te werken. Wij hebben als Universiteitsraad ook op een aantal punten samengewerkt aan onderwerpen zoals wetenschappelijke integriteit, multidisciplinariteit en arbeidsmarktoriëntatie. We zijn blij dat het nieuwe plan ook daar ruimte voor biedt. Dit stemt ons hoopvol dat ook onze bovengenoemde zorgen en opmerkingen meegenomen worden in het uiteindelijke plan. Wij banadrukken dat in deze fase input vanuit de gehele organisatie belangrijk is. Alleen zo kunnen wij als Universiteitsraad een weloverwogen en goed geïnformeerde beslissing nemen over onze instemming.