Falen kun je leren

Zo ongeveer tegen het eind van de vorige eeuw ontdekten managers dat ze eigenlijk filosofen waren. Ze ontwierpen wijsgerige systemen die in eenregelige slogans samengevat, op postertjes afgedrukt en in bedrijfskantines opgehangen konden worden. ‘Met een helicopterview ben je op de werkvloer niet zichtbaar’; ‘Management is de dingen goed doen; leiderschap is de goede dingen doen.’
Ze hadden er onverwachts een hoop succes mee en zo ontstonden managementhypes. Plotseling moest alles anders. De bedrijfscultuur moest naar Japans model worden ingericht, bijvoorbeeld, of de organisatie werd ineens een lerende organisatie, en iedereen moest op cursus.

Meedoen is slagen
Over die managementfilosofietjes schreef René ten Bos destijds een heel goed boek (Modes in management). Eén van de hypes waar managers achteraan liepen was de gedachte dat je moest kunnen falen. Van fouten moet je immers kunnen leren. Dat klinkt sympathiek, maar Ten Bos laat zien dat daaronder een tiranniek utopisch verlangen naar perfectie schuilgaat. ‘Het moderne zelf accepteert niets dat nog niet voltooid is’, zegt hij, en de manager weet dat ook. Het is een les die de Elon Musks onder ons goed hebben begrepen.
We kunnen die gedachte naar het hoger onderwijs transponeren. Ook het hoger onderwijs werd een ‘geluksmachine’, waarin ‘falen’ synoniem werd voor ‘heeft nog niet aan de verlangens van het systeem voldaan.’ En net als in de organisatiewereld moest bij ons alles ook ineens anders. Plotseling bedachten we dat studenten aan een eindeloze stroom opdrachtjes en toetsmomenten moesten worden onderworpen, er allemaal op gericht op te voorkomen dat de student de cursus niet zou halen. ‘Meedoen is slagen’ werd de slogan die bij ons in de bedrijfskantine kwam te hangen.

Beoordelings- en ontwikkelingsgesprekken
De nadruk ligt op het eerste werkwoord. Falen werd schier onmogelijk, en voor diegenen die er desondanks toch in slaagden te falen organiseerden we ‘inzagemomenten’, zodat we precies konden uitleggen op welke vraag ze welk antwoord hadden moeten geven.
We deden dit ten nutte van de student zelf, van zijn ontwikkeling en toekomstig geluk. We deden dit ‘om hen bij de les te houden’, en natuurlijk ook om onze eigen organisatie efficiënt te houden.
Toen dit alles succes bleek te hebben gingen we die filosofie ook op onszelf toepassen. Er werden kwaliteitsbewakingssystemen ontworpen voor willekeurig welk taakje en er werden zeer gedetailleerde criteria bedacht voor iedere functie binnen de universiteit, waaraan eenieder zich op elk moment kon meten. Er kwamen ‘beoordelings- en ontwikkelingsgesprekken’ die moesten voorkomen dat mensen op de een of andere wijze zouden kunnen ontsporen. Dat werden onze ‘inzagemomenten’.

Confrontatie met het leven
Het gevolg is dat er bij ons nog maar zelden wordt gefaald. Ja, je zou kunnen zeggen dat we het falen vrijwel helemaal hebben uitgebannen. Maar eigenlijk is dat geen goed nieuws. Niet omdat dat zou betekenen dat we ‘horige slaven van het systeem’ zijn geworden, zoals dat in de jaren tachtig van de vorige eeuw nog heette, maar omdat we daarmee de confrontatie met het leven uit de weg zijn gegaan, zoals Emil Cioran, de pessimistische Roemeens-Franse filosoof van bedenkelijke reputatie, zou zeggen. Het leven is geen keurig geordend, aangeharkt perkje met netjes betegelde paadjes, maar een onbegrijpelijk, rauw en irrationeel rommeltje dat geen doel heeft en nergens toe leidt.

In zijn succes, vond Cioran, lijkt ieder mens op de ander, maar in zijn falen is hij uniek. Falen heeft een eigen fysiognomie, een eigen schoonheid, het is iets dat je moet ondergaan om het leven te leren kennen. Wie faalt wordt een ander mens.

Succes krijg je, falen moet je leren.

Kunnen we daar dit jaar niet onze nieuwe slogan van maken?