Anton Pijpers licht tijdens de vergadering van de Dienstraad de plannen rondom de organisatiewijziging van de UBD toe, foto DUB

De UU wil prioritering projecten om werkdruk te verlichten, maar kiezen is moeilijk

Body: 

Een nieuwe werkwijze die de universiteit slagvaardiger maakt en de werkdruk verlaagt. Dat is wat het universiteitsbestuur voor ogen heeft met de organisatiewijziging van de Universitaire Bestuursdienst die uiteindelijk van invloed is op de gehele universiteit. “Als college willen we bijvoorbeeld een vast overleg met alle directeuren – dus ook die van de faculteiten – om snel te weten te komen wat er op de werkvloer speelt en of we onze plannen moeten aanpassen.”

Read in English

De aankondiging van Anton Pijpers tijdens een vergadering van de Dienstraad van de Universitaire Bestuursdienst op 31 maart kwam als een donderslag bij heldere hemel. De UBD wordt opgeheven. De rol van de algemeen directeur wordt strategischer en zal daardoor de functie van Secretaris van de Universiteit krijgen. De directeuren van de UBD gaan direct vallen onder het College van Bestuur en leggen straks direct verantwoording af aan de portefeuillehouder. Dit, zo zegt Pijpers. om veel directer dan nu het geval is, zicht te krijgen op de werklast van de werkvloer. Zo kan het college ook beter prioriteren.

De vraag die boven de markt hangt, is waarom voor deze manier van werken een organisatiewijziging nodig is? Wat wordt er gewonnen als de directies van de bestuursdienst 'samenwerkende domeinen' worden en er een functie van secretaris wordt geschapen?

“In het college nemen we elke week een aantal beslissingen waarvan we ons realiseren dat elke beslissing werk betekent voor een groep mensen”, legt collegevoorzitter Anton Pijpers uit. “Waar we niet altijd zicht op hebben, is of al het werk wel gedaan kan worden, of we de organisatie niet te veel belasten. We horen regelmatig ‘moeten we dit er nu óók weer bij doen’. Dan voel ik me verantwoordelijk. Hoe kun je ervoor zorgen dat mensen niet steeds het gevoel krijgen dat er steeds iets bovenop hun werkzaamheden bijkomt?”

Overleglijnen
De oplossing ligt in de ogen van het universiteitsbestuur onder meer bij kortere overleglijnen tussen de verschillende directies, de faculteiten en het College van Bestuur. Te beginnen bij de leidinggevenden van de directies die nu nog onder de Universitaire Bestuursdienst vallen en straks samenwerkende domeinen heten. Die werkwijze is beproefd, zegt hij. “Tijdens de coronaperiode hadden we elke dag een uur overleg met alle direct betrokken directeuren. We werkten daardoor heel snel. Wie pakt wat op, wie is verantwoordelijk waarvoor. Dat werkte in die tijd heel erg goed en die goede elementen willen we vasthouden. We werken nu aan een overlegvorm waarbij iedereen betrokken wordt bij hetzelfde gesprek. We horen van elkaar waar knelpunten zitten en daar kunnen we dan samen wat aan doen. Op deze manier krijgen we kortere lijnen met de werkvloer, dat zijn onze terugkoppelmomenten.”

Hiermee kan de werkdruk beter gecontroleerd worden en kan er sneller worden gewerkt. Op huisvestingsgebied, geeft Pijpers als voorbeeld, zijn al snel vier directies betrokken. “Vastgoed & Campus, het Facilitair Service Centrum, IT en financiën. In een overleg met alle directeuren kun je aan hen allemaal vragen waar het vastloopt? Wat we daaraan kunnen doen? Welke keuzes we maken? Wat heeft prioriteit en wat niet?”

Een ander voorbeeld waarbij de gehele universiteit betrokken is, is de wens om het onderwijsprogramma dat in alliantieverband samen met de universiteiten van Wageningen en Eindhoven verder te ontwikkelen. “Iedereen zegt daarover ‘hartstikke goed idee’. We vinden het belangrijk en het is ook leuk voor studenten omdat ze extra keuzemogelijkheden krijgen, maar als je dat wilt moet er wel van alles worden geregeld. Dat betekent werk voor de directie Studenten, Onderwijs & Onderzoek, voor de IT, voor de bedrijfsvoering - want moet je huisvesting organiseren of niet? Dat betekent iets voor financiën. Op facilitair niveau alleen al zijn heel veel directies betrokken. Hetzelfde idee moet ook worden besproken met decanen, vicedecanen en faculteitsdirecteuren, dus dit gaat heel breed de organisatie in. Als je dit als CvB wilt, wil je niet dat de IT’ers zeggen: moeten we dat ook nog eens erbij doen? Ik wil dan dat de directeur IT tegen mij zegt: ‘Wacht even Anton dat kun je wel willen, maar dan gaan we iets anders even niet doen. Dan krijg je het goede gesprek. Dat zou nu ook wel kunnen maar dan overleg je alleen met de directeur IT terwijl we in de nieuwe opzet met alle directeuren van zowel van wat nu de UBD is als de directeuren van de faculteiten bij elkaar. Samen bepalen we dan wat we wel en niet gaan doen.”

Nee-keuzes
Het maken van keuzes om projecten - al dan niet tijdelijk – te stoppen, is niet het sterkste punt van de universitaire gemeenschap, weet Pijpers. “Iedereen is ambitieus. Voelt zich verantwoordelijk en is gedreven.” Waar het College van Bestuur nu naartoe wil is een behapbare to-dolijst voor de UU. Over de manier waarop werkdruk aangepakt kan worden, is onlangs besproken op de hei met alle decanen en directeuren. “Janneke Plantenga vertelde dat het EDI [het universitaire programma Equality, Diversion & Inclusion waarvan Plantenga als Diversity Dean de trekker is red.] bewust kiest voor maximaal drie projecten per jaar zodat ze ook uitgevoerd kunnen worden zonder de werkdruk op te stuwen. Dat vind ik nou een mooi voorbeeld, zo’n keuze willen we ook voor de hele universiteit kunnen maken.”

Om een begin te maken kan er naar de ambities in het huidige Strategisch Plan gekeken worden. Dit plan wordt elke vier jaar opgesteld door de universiteit met daarin een groot aantal doelstellingen van de UU en de faculteiten. Het huidige plan loopt tot 2025. “Daar staan 49 actielijnen in. In de laatste rapportage hierover staat dat aan 46 actielijnen is begonnen, kleine en grote projecten. Maar gaan we onze ambities op deze manier in 2025 wel halen met alles wat op ons afkomt? Zo hebben onze onderzoekers ook veel geld binnengehaald van het Groeifonds, daar moet ook ruimte voor worden gemaakt. De vraag die we ons stellen is hoe we onze ambities uit het Strategisch Plan gaan halen. Dat kan alleen door prioriteiten te stellen. Wat moet eerst? We kunnen bijvoorbeeld zeggen dat we met twintig ambities beginnen en dan kijken we of we volgend jaar met een aantal nieuwe kunnen starten. Keuzes maken dus, zodat we in 2025 kunnen zeggen: ‘We hebben het gehaald’.”

Over de manier waarop gekozen wordt tussen alle projecten en opgaves die de universiteit heeft,  wordt nog gesproken. De decanen en directeuren zijn het er met elkaar over eens dat dat moet, maar iedereen vindt dat zijn project moet doorgaan. Kiezen is dus nog wel lastig. Dat moeten in eerste instantie de eindverantwoordelijken doen, maar ultiem is dat natuurlijk het College van Bestuur.” Dat de universiteit hierdoor een meer directieve organisatie wordt, is niet het uitgangspunt, zegt Pijpers. “Wat we willen doen is een prioriteitenlijst maken en aan een aantal projecten voorrang geven. Dat willen we in overleg doen.” De secretaris krijgt hierin een belangrijke rol. “Hij wordt de regisseur van onze strategie die het college bij de les moet houden. Als wij met een plan komen, moet hij zeggen ‘hou er dan wel rekening mee dat…’”

Minderen
Zou het niet ook een oplossing zijn als het college met een minder ambitieus Strategisch Plan zou komen? Minder willen veranderen in het onderwijs of minder onderzoeksaanvragen moeten indienen? “We moeten ambitieus zijn in onze doelstellingen”, antwoordt Pijpers. “We kunnen wel kijken naar de volgorde van uitvoering en het tempo waarop we dingen doen. Ook hier zeg ik dat prioriteren belangrijk is.” Ook voor het onderwijs is prioriteren key, denkt Pijpers. Zeker als er een ICT-vraag bij komt kijken. “We gaan de komende tijd hard werken aan deze prioritering. Dat kan betekenen dat we zeggen ergens niet aan mee te doen.” Wat betreft het onderzoek kijkt de UU naar de landelijke ontwikkelen. De UU probeert de aanvragen te beperken tot de onderzoekbeurzen van de nationale onderzoeksfinancier NWO of de Europese ERC. “We kunnen misschien nog wat selectiever worden als het gaat om het indienen van onderzoeksvoorstellen want we moeten wel de infrastructuur en de ondersteuning kunnen bieden.”

Medezeggenschap

Volgens de planning moet de nieuwe manier van werken van voorheen de UBD in september van start gaan, juni – zoals eerst werd aangekondigd - bleek toch te kort dag. Voor die tijd gaan de plannen nog langs de Universiteitsraad en het Lokaal Overleg waarin de universiteit samenwerkt met de vakbonden. Ook in de Dienstraad zal nog over de organisatiewijziging worden gesproken om haar advies in te winnen. Instemmingsrecht heeft de raad niet omdat het geen reorganisatie is waarbij werknemers hun baan verliezen. En hoewel er geen gedwongen ontslagen zullen vallen, is niet duidelijk wat de gevolgen zullen zijn voor de wijze waarop nu binnen de UBD wordt gewerkt. “We zijn nu aan het kijken hoe de overlegstructuren zijn binnen de UBD. Het is een verworvenheid dat onze directies goed samenwerken, en dat willen behouden. Waar we ook nog naar moeten kijken, is hoe we de financiën afstemmen en de medezeggenschap regelen. Want we denken niet aan een dienstraad voor elke directie, hierover gaan we nog in gesprek met de Dienstraad.”

Belangrijk, zegt Pijpers, is om in gesprek te blijven met de Dienstraad. “Zij zijn onze oren en ogen op de werkvloer. We willen weten hoe er op onze plannen gereageerd wordt. Als iedereen zegt ‘dit is een slecht plan, dit moeten we anders doen’ en mensen met goede suggesties komen, dan passen we de plannen aan. Zo serieus moet je elkaar nemen, dat is niet anders dan als er instemmingsrecht zou zijn. Maar uiteindelijk ligt de beslissing wel bij ons.”

Facebook Twitter Whatsapp Mail